团队

• 定义：为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战。（卡曾贝克和史密斯，1993）
• 表现最好的产品开发团队通常包含多个职能领域的队员。

团队组成

1. 发起倡议者
2. 企业家
3. 项目领导者
4. 有创造力的产品开发者
5. 信息处理者
6. 氛围制造者

注：许多模型可以基于个性特征,模拟出理想化的团队组成,如 Belbin 模型 （http://www.belbin.com/） 和 Myers Briggs模型（在线个性测试,http://www.my-personality-test.com/personality-type/?gclid=cp_c1bvyhc8cfzetvqodwrcija)

高绩效团队的特征

团队需要不断进行成员发展和流程开发，通过实践凝练出高绩效文化。这种文化的核心是战略协调一致、高参与度和授权。

• 战略协调一致：与经营和创新战略紧密相联。
• 参与：获得归属感，实现自我价值。
• 授权：被赋予做出个人决定的权利，或者至少在团队面临决策时你的意见会被积极考虑。

团队的形成

心理学家布鲁斯·塔克曼提出了“创建、激荡、规范、执行、解散”五个阶段，描述大多数团队通往高绩效的路径。

• 创建阶段 大多数成员积极、得体，有些人焦虑；职责不清晰；领导者影响十分重要；
• 激荡阶段 挑战边界，发生碰撞冲突；许多团队因此解散；领导者必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰的传达解决方案。
• 规范阶段 成员开始解决彼此间的分析，欣赏同事优点；提供建设性的反馈意见；尊重领导者的权威。
• 执行阶段 无摩擦的协作和努力实现团队目标；团队结构和流程运行良好；团队领导者更多的将工作授权给团队成员完成；
• 解散阶段 大多数团队最终会走到这个阶段。

团队领导者的角色和责任

• 为了达到一定的目标，为一个群体（一个团体）提供方向、说明和指导。
• 职能包括：
  • 提供目标-团队应该完成什么
  • 建设一个明星团队，而不是拼凑出一队的明星
  • 建立结果的共享所有权
  • 将团队成员的潜力开发到极致
  • 让工作变得有趣、令人沉醉
  • 激励、鼓舞团队成员
  • 领导、促进建设性的沟通
  • 监管，但不进行事无巨细的管理
• 支持团队的高级管理层
  • 高级管理层支持还是干扰的细微界限是“宏观管理和微观管理之间”
  • 高级管理者在项目早期阶段提供支持和指导，对项目结果的影响极为深远。

团队绩效

内部因素

• 组织的文化和环境:受鼓励的价值观和行为。
• 组织的结构:不同职能部门中的角色与关系。
• 流程∶促进和提高团队绩效的恰当流程。
• 人:人所拥有的技能和能力,对人进行识别、奖赏和激励。
• 领导参与度:高级管理层给予的指导和支持。

外部因素

• 组织的声誉、合作关系、竞争压力,保密要求等

跨职能团队和矩阵结构

矩阵组织结构是一种组织结构，其中的汇报关系按照网格或矩阵建立，而不按照传统的层次结构。