组合管理
产品组合：一个组织正在投资的并将对其做出战略性取舍的一系列项目或产品。
（产品）组合是以组合形式被管理的一系列项目集、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是互相依赖的，甚至未必是相关的。组合管理讲述的是完成正确的项目，通常由组合选择和组合审查两个独立的活动组成。
五大目标：
- 价值最大化：通过资源分配最大化组合价值（商业价值）
- 项目平衡：维持正确项目间的平衡。长期与短期；高风险与低风险；产品或市场类别平衡。
- 战略协同：确保整体组合与经营战略及创新战略始终保持一致，以及组合投资与组织战略优先级保持一致。
- 管道平衡：应确保正确的项目数量，以达到管道资源需求和可用资源之间的最佳平衡。
- 财务稳健：确保产品组合中所选项目能够实现产品创新战略中所设定的财务目标。（现金流充分利用或现金流稳健）
战略协同
目标：战略匹配、战略贡献、战略优先级。
项目选择和持续审查的3种方法
- 自上而下
- 首先明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先级。
- 确定可用于整个项目组合的资源水平。
- 根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序。
- 确定战略桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例。
- 根据优先顺序将项目对应分配入战略桶中。
- 自下而上
- 确定潜在的项目。
- 定义评估项目的战略标准。
- 依照选择标准对每个潜在项目进行评估。
- 项目的选择决策主要取决于该项目是否满足选择标准，而不考虑业务单元或产品类别的优先级，并且也不刻意追求在项目组合中达成某种意义的平衡。
- 二者结合
- 列出业务单元或各类产品费用的战略优先级。
- 依照战略标准和费用对每个潜在项目尽心估计和排序。
- 综合考虑单个项目的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级，并由此将项目分配至对应的战略中。
价值最大化
- 选什么（促成新产品成功的因素）
- 拥有一个独特的、优越的产品
- 瞄准一个吸引人的市场
- 利用组织内部的优势
- 哪里选（新产品机会来自）
- 分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域
- 创意生成或创造性思维工具
- 怎么选（产品机会评估的工具）
| – | 非财务类(定性) | 财务类 |
|---|---|---|
| 用途 | 主管判定新产品成功或失败的潜在可能 | 1.决定新产品在财务上是否可行 2.决定项目的优先级 |
| 标准或指标 | 1. 战略一致性 2.技术可行性 3.风险水平 4.法律法规影响 5.上市时间 | 1. 净现值 2.内部收益率 3.投资回报率 4.投资回收期 |
| 方法 | 1.通过/失败方法（跨职能代表） 2.评分方法（提供参考描述） | 新产品机会财务分析框架（所需信息：收入或回报、成本、资金成本） |
| 应用 | 应用于大量创意或机会评估中 | 随项目进展从粗略财务分析，到逐步细致财务分析，财务分析工具重要性逐步增加。 |
项目平衡
- 项目类型：
- 突破新项目：激进或颠覆式项目，通过新技术向市场引入崭新产品的项目，与组织现有的项目有明显不同。风险程度较高。
- 平台型项目：开发出一系列子系统及其接口，由此建立一个通用架构，继而高效地开发、制造出其他衍生产品。风险程度中等。
- 衍生项目：由现有产品或平台衍生出的产品。风险程度较低。
- 支持性项目：对现有产品渐进式改进，或提升现有产品的制造效率。风险程度较低。
- 构建平衡组合：
- 决定组合的关键维度和指标。
- 应用规则，平衡组合。
- 对组合进行持续管理。
- 气泡图描述平衡组合示例
管道平衡（资源配置）
- 原因(限制因素)：项目太多、执行能力太差、优先级之争、不断变化、辅助支持、管理者困境。
- 意义（带来好处）：项目流程更好，输出更多，员工满意度较高，能实现有效的组合管理
- 方法：（管理制度化 制度流程化 流程表单化 表单电子化）
- 基于项目资源的需求（对现有项目清单从优到次进行优先级排序）
- 基于新业务的目标（希望从新产品中获得多少回报或利润）
- 将资源配置做为一个流程（项目经历、项目主管、资源规划负责人、产品规划负责人）
- 资源配置的支持工具（需求输入表单、资源输入表单、可供资源）
- 示例：
